Interview Zorgvisie met Jody Cath over zeggenschap

Bij SWZ zorg is zeggenschap tot op elk niveau vanzelfsprekend

Door: Edith Tulp

Als het om zeggenschap gaat, wordt er bij gehandicaptenzorgorganisatie SWZ zorg in het Brabantse Son geen onderscheid gemaakt tussen beroepsgroepen. Behalve de OR en de drie cliëntenraden zijn er geen adviesraden. Nergens voor nodig ook, want iedereen beslist hier mee.

Serie: Verpleegkundig leiderschap

Verpleegkundig leiderschap moet de zorg verder brengen. Meer zeggenschap en autonomie voor de mensen die aan het bed staan, levert meer kwaliteit van zorg en vooral werkplezier op waardoor ze minder snel het vak zullen verlaten. In een zesdelige serie vertellen bestuurders en deskundigen hoe verpleegkundig leiderschap eruitziet en hoe je het organiseert. Dit is deel 2.

Jody Cath begon zo’n veertig jaar geleden als speltherapeut in de gehandicaptenzorg. Gedurende haar loopbaan kwam ze tot bloei als een leidinggevende haar alle vertrouwen gaf, merkte ze. Ze knapte af als ze werd gecontroleerd. Toen ze in 2009 bestuurder van SWZ zorg werd, koos ze voor de bloei van alle medewerkers.

Besturingsfilosofie

“Alles draait om de kwaliteit van leven voor de cliënt”, legt Cath de besturingsfilosofie uit. “Daar gebeurt het. De begeleider van de cliënt is de professional, in staat om de juiste beslissingen te nemen vanuit zijn kennis en vakmanschap. Daarin krijgt hij volledig vertrouwen. Dit principe werkt door alle lagen heen, die allemaal met elkaar verbonden zijn. In samenwerking met cliënt, collega’s, vrijwilligers en familie zorgen we er continu voor dat de kwaliteit van leven optimaal is georganiseerd rond de cliënt. Kortom: vertrouwen, vakmanschap en verbinding.”

Jody Cath bouwde haar visie langzaam op binnen de organisatie. Als je dit wilt waarmaken, zei een adviseur haar, zul je eerst de coördinerend begeleiders moeten afschaffen en daarna de clustermanagers. “Daar kreeg ik buikpijn van,” zegt ze, “totdat dezelfde adviseur mij erop wees dat het best wel arrogant van me was dat ik dacht als bestuurder de controle te kunnen houden.” Het was het begin van zelforganiserende teams waar zeggenschap gekoppeld was aan verschillende teamrollen met de ondersteuning van ontwikkelcoaches.

Risico voor de samenhang

De teamrollen zijn per 1 september opgeheven. Door het moeilijk kunnen opvullen van vacatures en het daaruit voortkomende verzuim, is de organisatie genoodzaakt zzp’ers in te huren. Zij vallen buiten de teamrollen en vormen een risico voor de samenhang binnen de teams. Bovendien kwam uit een tevredenheidsonderzoek naar voren dat medewerkers behoefte hadden aan ondersteuning dichterbij. Dus zijn er nu toch weer acht clusterleiders aangesteld die ongeveer vijftig teams aansturen. “Maar,” haast Cath zich te zeggen, “alleen als dat echt niet anders kan nemen ze besluiten. Het eigen zeggenschap blijft nog steeds aan de teams, niet meer met teamrollen maar met teamtaken.”  Op afstand staan twee zorgdirecteuren en twee leidinggevenden in de ondersteuning die het strategisch team vormen. Er omheen ligt een schil van adviseurs over verschillende thema’s.

De trektocht

Jody Cath vraagt van iedereen persoonlijk leiderschap. “Je gelooft in wat je doet, bent trouw aan je vakmanschap en moreel kompas, vaart op elkaars feedback en spreekt elkaar aan als dat nodig is. Je stáát voor wat je doet.” ‘De trektocht’ noemt ze deze cultuurverandering die, zo vindt ze, nooit af is. “Het moeilijkste hierin zijn de werkovertuigingen die iedereen heeft. Bijvoorbeeld: ‘iedere medewerker heeft een leidinggevende nodig’ of ‘In zelforganiserende teams werken alleen hbo’ers’. “Werkovertuigingen moet je onderzoeken. Ze kloppen meestal niet en werken doen ze ook niet. Als je ze los kunt laten ontstaat er ruimte om die cultuurveranderingen ook echt teweeg te brengen. De hiërarchie van macht hebben we vervangen door de hiërarchie van kennis. Daarin gaat het niet om opleidingsniveau, maar puur om de kennis, ervaring en de rol die eenieder heeft op een bepaald vlak. Mijn rol is voorwaardenscheppend. Zo ontstaat gelijkwaardigheid door de hele organisatie.”

Elke week bij de OR

Naast de OR en de cliëntenraden heeft SWZ geen andere adviesraden. “We hebben er discussie over gehad, maar we betrekken iedereen al bij besluiten waarvan ze last of plezier gaan ervaren. We doen een oproep en wie mee wil denken vormt met elkaar een samenwerkingscirkel. Deze geeft advies aan het strategisch team of ze komen samen tot een advies. Ik zit zelf elke week een half uur bij de OR en dan delen we wat wel en niet goed gaat. Zij weten in een vroeg stadium waar wij als raad van bestuur mee bezig zijn en waar de zorgpunten zitten.

Als er bijvoorbeeld een nieuwe Arbodienst gekozen moet worden, kondig ik dat aan bij de OR. Ik vraag ze wie er over wil meedenken. Soms is dat iemand van de achterban, soms doen ze het zelf. Bij de selectie van de Arbodienst zitten ze aan tafel en daarna beslissen we samen wat we verder nodig hebben om het vast te leggen en dan regelen we dat. De Wet Ondernemingsraden gebruiken we nog maar heel zelden.”

Het goede gesprek

Elk team heeft een geschoolde kwaliteitsbegeleider die de thermometer in de zorgkwaliteit steekt. Want er kleven risico’s aan zelforganiserende teams. Een belangrijke daarvan is dat een team zijn eigen waarheid creëert. “Bijvoorbeeld als er een incident plaatsvindt en vrijheidsbeperkende maatregelen worden genomen. Na onderzoek blijkt dat het hele team vindt dat dit geoorloofd was terwijl dit na toetsing niet het geval is. Zonder spijt, schuld en schaamte: het is gebeurd, wat kunnen we van elkaar leren? Dat betekent dat alle betrokkenen zich kwetsbaar op zullen moeten stellen om het goede gesprek hierover te voeren. Zo blijven we onszelf ontwikkelen.”

Blijvende aandachtspunten

Het is aan de clusterleiders de taak een team op één lijn te houden. Cath: “Bijvoorbeeld als er in een team een informeel leider opstaat of als het aan persoonlijk leiderschap in een team ontbreekt. Dat vraagt continue support en coaching. Een blijvend aandachtspunt is elkaar feedback te geven. Het is misschien een beetje Brabants: we moeten het gezellig houden. Veel mensen vinden dit spannend. De clusterleiders begeleiden dit, niet vanuit: je moet de ander overtuigen, maar wees oprecht nieuwsgierig naar andermans mening. Heel belangrijk is ook conflicthantering. Conflicten betekenen een verschil in inzicht en het is niet de bedoeling dat je elkaar gaat overtuigen van het eigen gelijk. Omdat er geen direct leidinggevende is en dus ook geen scheidsrechter, hebben we een mediator opgeleid  voor als het spannend wordt.”

Natuurlijk zijn er weleens medewerkers die hier niet zo goed in meekomen en behoefte hebben aan een leidinggevende, zegt Cath. “Dan voeren we weer het goede gesprek: hoe zit het met jouw zelfvertrouwen als professional en wat kunnen we doen om je eigenaar te maken van je vakmanschap en je rol? Iedereen leert. Voor mijzelf is het ook een les in vertrouwen in mijn medewerkers geweest. Maar het werkt.”